Veel fusies of overnames worden geïnitieerd met de gedachte van de koper dat dit zal leiden tot synergievoordelen en daarmee waardecreatie.
Ter voorbereiding worden door een koper en haar M&A-adviseurs business cases uitgewerkt met prognoses en ander cijfermateriaal met als doel te onderbouwen op welke vlakken operationele verbeteringen (synergie-effecten) kunnen worden gerealiseerd.
Dergelijke beoogde synergie-effecten kunnen bijvoorbeeld kostenbesparingen betreffen, zoals inzake gezamenlijke/grootschaliger inkoop na de overname, minder huisvestingskosten omdat één of enkele locaties kunnen worden samengevoegd, minder personeelskosten omdat bepaalde vertrekkende medewerkers na een overname niet vervangen hoeven te worden omdat functies 'dubbel bezet' zijn, etc. Of juist mogelijke voordelen aan de omzetkant, omdat een breder producten/dienstenpakket aan afnemers van beide ondernemingen kan worden aangeboden.
Integratie
Echter, de praktijk blijkt weerbarstiger. Het integreren van organisaties en processen verloopt dikwijls stroperiger dan vooraf bedacht. Wat op de 'tekentafel' (prognoses in Excel) nog zo gemakkelijk te realiseren leek, heeft in de praktijk toch meer voeten in de aarde. Het gevolg is dat synergie voordelen niet of niet volledig worden gerealiseerd of pas op een later moment dan bedacht.
Wat is of zijn hier de oorzaken van? Uit diverse onderzoeken blijkt dat onvoldoende aandacht voor de 'cultural fit' tussen bedrijven de belangrijkste reden is. Veel M&A-experts en bestuurders focussen immers op de financiële aspecten van een transactie en hebben doorgaans minder affiniteit met cultuurmanagement.
Cultuur
Essentieel is van te voren duidelijk te bepalen wat het doel is van de overname. En als uitvloeisel hiervan welke cultuur de nieuwe organisatie zal aannemen: die van de koper of die van de verkoper?
Als voorbeeld: als het doel van de overname is om de bestaande activiteiten van de koper te versterken door nieuwe klanten binnen te halen, dan zal de nieuwe organisatie eerder de cultuur van de koper aannemen. Maar als juist het doel is van de koper om haar eigen activiteiten te transformeren, dan is het logisch dat de cultuur van de overgenomen onderneming de basis vormt voor de nieuwe organisatie.
Kortom, het scherp definiëren van het doel van een overname vormt het vertrekpunt voor het vervolg van het proces.
Sleutelmedewerkers
Het vervolgens in het kader van cultuurmanagement betrekken van sleutelmedewerkers bij de transactie, integratie en het uitwerken van de nieuwe organisatiestructuur, verhoogt de kans op een geslaagde overname (realiseren gewenste synergie/waardecreatie).
Het is dus raadzaam in de due diligence fase niet alleen naar financiële, fiscale en juridische aspecten te kijken, maar ook culturele en integratie aspecten te onderzoeken. Dus hoe ziet de nieuwe organisatie er qua structuur uit? Wat zijn de sleutelposities? Wie zijn de cultuurbewakers? Welke talenten dienen te worden behouden? En dit betekent ook tijdig afscheid nemen van medewerkers die je niet wenst te behouden.
Waarbij het van cruciaal belang is regelmatig het oorspronkelijke doel van de transactie te communiceren binnen alle lagen van de organisatie, voor zover mogelijk gezien de vertrouwelijkheid van de transactie.
Kortom, door vooraf een zorgvuldige cultuurcheck te doen, de organisatiestructuur hierop aan te passen én sleutelfiguren te benoemen ter waarborging van de cultuurverandering, zorg je dat de beoogde waardecreatie ook wordt gerealiseerd en de kans op een geslaagde fusie of overname wordt vergroot.
